Se trata de declaraciones en la Jornada «la Cultura corporativa, clave para el éxito empresarial» organizada por Villafañe & Asociados para presentar su acuerdo con PeopleMatters, para soluciones integrales en gestión corporativa. El Objetivo de la sesión era debatir sobre la gestión de la cultura corporativa, como elemento clave para el éxito de la estrategia de negocio.
La presentación contó con un debate entre Helena Herrero, Presidenta de HP Spain; Fernando Valdés, CE de Campofrío Food Group; Angel Fernández, Director Gral de MSD; Alejandro Pociña, Presidente de Steelcase y Vicente Muñoz CEO de Telefónica On The Spot Services (antiguo Hilo Musical). En el mismo Herrero explicó sobre la cultura corporativa que «si falla al final no tienes outputs, sino una Torre de Babel», en referencia a sus HP way y HP way now, pero serían imposibles los resultados sin estar alineados, marca y cultura».
Para Ángel Fernández, «la empresa es una colección de valores como también de investigar productos e innovación y no hay cultura sin un producto. El primero es que todos deben estar dispuestos a innovar. Y para concretar esa cultura es necesario añadir valor a nuestros clientes. Nuestra compañía investigó y consiguió la vacuna del sarampión y también el inhibidor del Sida o la diabetes que dan gran calidad de vida». «Lo segundo son los empleados y el tercero son los resultados. George Mercks dijo que las medicinas son para las personas y así esta garantizado éxito».
Para el CEO de Telefónica On The Spot Services, Vicente Muñoz, «la cultura corporativa es importante para conseguir resultados y cambios operativos, estructurales, etc y la cultura es primordial y más en esa división entre ‘alienados’ y ‘alineados’, y los cambios debe ser predecibles».
Para Fernando Valdés, desde Campofrio, «nuestra cultura es importante, pero los retos son los mismos que los de nuestra competencia. Por eso es tan importante el cambio y el posicionamiento de la compañía -como lo es el folklore de un país- ante un mismo reto, en tiempo y resultados».
Para Alejandro Pociña, Presidente de Steelcase, «la cultura es el vector y los cambios y culturas son las personas que trabajan en la empresa. Una cultura puede ser estupenda pero no ser la mejor. Somos multinacional americana con 102 años. Para crear una empresa debes resolver los problemas a través del espacio. Tenemos seis valores y cuatro son de comportamientos, como asumir los compromisos o crear cierto ecosistema con las personas».
Pero sobre cómo hacer el cambio cultural Muñoz explicó que «el cambio necesita compromiso. Ibamos a cambiar la misión de la compañía y como estaba el equipo directivo muy separado les atraje a donde yo estaba y luego cada persona se fue a donde estaban sus equipos. Buscamos también espacios abiertos y el tercer paso fue poner a todo el Comité de Dirección en una mesa continua. Un cambio que debía situar como protagonista al cambio, incluso con premios». «La misión de la marca es que lo hicieran suyo. Para ello se pidió a todo el mundo que pintase un cuadro de la misión y la visión, como una obra de todos».
Para Valdés en Campofrío «medimos qué es Campofrio. La cultura es lo que la gente piensa de ti. En nuestro caso nos ven como cómicos, Fofitos que quieren hacerse extranjeros, o una multinacional que emite con sentido del humor y ese es su punto diferencial, aunque no esté en ningún papel. Lo medimos como un encuesta de clima laboral, en que la cara es el espejo del alma, incluido el número de cenizos que no creen en la cultura y que si lo parecen lo son».
Para Fernández «en procesos de fusión y compra con culturas muy diferentes, tuvimos el ejemplo de la compra de Órganon, compañía holandesa. Eran muy pequeños comparados con Schering-Ploughy. Sin embargo, en 2009 MSD compro Schering-Plough y aunque los valores eran calcados los procesos eran muy diferentes, y aún trabajamos en integrarlos tras cinco años».
Para Herrero, «en HP tras 32 años he visto fusiones,separaciones, cambio de liderazgo, y las culturas son muy importantes, y en nuestro HPway no hay despachos pero si mamparas. Unos despachos menos jerárquicos aunque la gente quiere hacer un buen trabajo. Yo era del área de química y pase a la de los informáticos. Cuando nos fusionamos desde la cultura californiana con la tejana Compaq, hicimos una reunión real en Ginebra con gente de ambas compañías, tres días, en un brainstorming para compartir culturas. Y el resultado fue que ambas culturas se mezcalron buscando lo mejor de cada una. Hoy somos varios miles respecto a aquellos 300 iniciales. La gente debe integrarse».
Para Valdés CEO de Campofrio «nuestra empresa hasta hace unos meses era la suma de compañías independientes. Hasta principios de año. En enero nos centramos – tras la compra por accionistas chinos- en hacernos una compañía europea única cárnica, y en ello estamos. Algunos señalaban que no había sinergías pero defendemos que queremos gestionar a nivel europeo y fabricar y distribuir en el entorno europeo. Y hay muchas reticencias porque ya se había intentado, y ningún español compra un chorizo portugués y viceversa». » Diversidad, espiritu emprendedor, relaciones personales y compromiso, son los cuatro valores que tras cuatro meses no todo el mundo los ha implantado, con un alto riesgo de fracaso». Valdés destacó que «si alguien -en este sentido- tiene cara de cenizo es un cenizo».
Sobre cómo integrar esas culturas y crear empresa, para ver qué nos hace diferentes. «la cultura son los comentarios de empleados y de diferentes colectivos de diferentes países sobre tí, desde diferentes generaciones y la actitud ante el trabajo». Fernández explicó que «estamos en siete países y lo hemos hecho poniendo en valor la parte que se integra, como en Brasil, con departamentos y lenguas distintas. Integramos a tecnólogos, con herramientas, procesos, marketing, aquí o en Méjico. Hicimos una convención en formato ‘Ted’ y hablaron todos del día a día, con historias personales constructivas».
Pociña explicó que cuando llegó Steve Case, fundador de AOL, a Steelcase compró a líderes del sector de cuatro países, en seis meses, pero llevamos veinte años en el proceso de integración. Pero la cultura está basada en comportamientos y si ponéis el foco en lo común, y el concepto de compromiso, sale mejor. En las reuniones con las plantillas sobre reputación en el trabajo, los procesos se van adaptando y la a cultura sirve para reunir sugerencias para hacer las cosas bien, y te diferencias de otras empresas».
Para Fernández la clave en MSD son las personas. Como elementos diferenciales tenemos el voluntariado para que cada uno elija lo que quiera con la salud y el que se va cree que son vacaciones, aunque no se descuentan sueldos, y colaboramos con diferentes organismos, incluidos los de Naciones Unidas, etc. Incluso investigamos ‘la ceguera de los ríos’ que son ácaros que anidan en la retina, que provocan ceguera, y se donó todo lo necesario para erradicar esta enfermedad en el mundo».
Para Herrero, en HP, «los comportamientos always accountable contribuyen a la pasión por clientes y a soluciones innovadoras. Que te vean hacer lo que dices y decir lo que haces, premiando los trabajos más innovadores, no monetariamente, y otra alternativa es la evaluación de comportamientos que toda compañía debe saber. Si son innovadores, son embajadores, y líderes informales. Líderes que necesitas para el cambio cultural y crear esa nueva red cultural. Tras las cuatro horas al mes de voluntariado, la gente joven se implica más, cuando algunos proyectos se implican en la sociedad. Incluso les brillan los ojos si les pides ayuda sobre como se usa algo».
Muñoz señaló que «necesitas líderes catalizadores, porque al final lo que te hace ser creible son los comportamientos, pro también hay que saber expulsar a los cenizos que decía Fernando y son claves los grupos de interés alrededor de la compañía.Y es muy importante saber qué piensan tus clientes cuando entran en una oficina»
Pociña explicó cómo un potencial cliente llegó incluso a pedirles no poner juntas a las mujeres ‘porque -decía- que hablaban mucho». Ahora no les va muy bien. La organización del espacio es una herramienta clave de cultura y una palanca lave del CEO», puntualizó.
