El director general de Coca Cola destacó en Attraction Media en su charla sobre «Nuevos tiempos, nuevas colaboraciones», que el negocio de Coca Cola se basa en dos pilares: conseguir la máxima cobertura física allí donde podamos (Physical Reach) y la máxima aceptación de nuestros consumidores» (Mental Massive Reach). «La parte física -señaló- es la más sencilla. Que estén nuestros productos en todos los canales y que cumplan, a ser posible, en todas las ocasiones con un buen potfolio y lograr la máxima rotación en ventas con lo que tu distribución tiene un coste menor y si lo tienes triunfas. El Reach mental es más complicado y requiere la aceptación de los consumidores y que crean que la categoría de refrescos es buena. Y partir de ahí, lograr que tus marcas sean las más aceptadas. Para ello es necesaria la comunicación con mayúsculas a la gente y bidireccional.
La conexión tiene una parte racional y otra emocional, pero nadie se ha hecho grande en función de sus ventajas racionales, sino desde sus ventajas o conexión emocional. Y finalmente, para que este modelo sea efectivo debe ser financieramente sostenible y por ello la utilización de medios pasivos es tan importante como la de medios especializados. Es decir, la escala es tan importante como la precisión. La dificultad del negocio de las bebidas es que es un negocio de base cero. No puedes hacer que la gente beba más de lo que bebe, que son dos litros y medio de líquidos al día. Y todo lo que crezcas será de robárselo a las otras bebidas. No podemos hacer crecer la demanda. Y esto que parecía inmutable en los últimos 50 años, salvo pequeñas incidencias, ha empezado a cambiar motivado por factores económicos externos, y otros por factores tecnológicos, que han producido grietas en nuestroos negocios y si no las tapas solo pueden ir a peor. Y parece que los medios y las agencias son los únicos afectados, y no es así. Entre los cambios que están afectando a nuestro sector está la limitación de surtido, que hace cada vez más difícil tener distribuidos nuestros productos a toda la gente y la marca del distribuidor es cada vez más grande, en algunos sectores como las bebidas, supera el 50% y en otros es el 80% y los sufren las marcas y los anunciantes. Y los anunciantes han tenido que ir a la baja, para todo. En nuestro sector ha sido del 17% en los últimos años. El Canal de Hostelería (HORECA), crítico para nuestro negocio, lleva años cayendo un 10% anual en los últimos seis años, con costes, algunos espectaculares, al alza, como el azúcar el año pasado, la gasolina, que afecta a la distribución, el plástico, las latas, etc, …una receta para el desastre – como dicen los ingleses»
Pero en el Reach Mental, las cosas son incluso peores. «Hay una total falta de credibilidad que no para de crecer, en el poder establecido y las versiones oficiales y esto es absolutamente demoledor en un negocio de comunicación, porque inmediatamente tienen menos credibilidad un anuncio que cuatro informaciones en un Chat, muchas de ellas interesadas y eso lo vemos todos los días. Las barreras de entrada con cada vez más bajas, como se puede ver, y eso aumenta la competencia pero también cuotas de imagen muy superiores a sus cifras de ventas, y gastándose muy poco dinero. la audiencia cada vez se fragmenta y la cobertura es cada vez más complicada. La tecnología va mucho más deprisa que las empresas. Íbamos por el smartphone de la primera generación, y los consumidores ya estaban en la décima generación. Los smartphones, que en 2007 no existían, ahora son más de 23 millones, con Facebook con 17 millones y Twitter con 7 mientras las tabletas que eran inexistentes hace dos o tres años, ascienden a más de 3 millones».
«El consumo multipantalla es una realidad que podemos ver en nuestras casas viendo la tv, mandando el tweet mientras miras el programa, y un hijo nuestro viendo una serie en el portátil mientras tú ves la programación. Y para poder reaccionar ante todo esto, en nuestras empresas, ya no vale ni la billetera. Y todo esto se reduce a dos cosas, tras alterarse en entorno por cosas que no comprendes y no controlas. Y tenemos el dilema de cuando te cambian el paso que no controlas igual de bien lo que está pasando. Es el ¿cueces o enriqueces? actual. Y o reformas o te reinventas, y esto es es lo que hemos decidido en Coca Cola en los últimos tiempos. Cambiar en profundidad. Seguimos en el mismo barrio, los mismos valores, los mismos amigos, pero nos hemos cambiado el edificio. La reflexión es si ¿habéis cambiado la decoración o de verdad os habéis reinventado? Reinventarse es cambiar a la rapidez en que cambia el mercado, vuestros clientes o competidores, están cambiando».
«En mi sector, si no hubiésemos reinventado hace unos años, desde luego no habríamos creado el valor y la posición que disfrutamos ahora, y no podríamos afrontar el futuro en la situación en la que podemos afrontarlo». «Hemos cambiado totalmente el modelo que teníamos con nuestros embotelladores, desde hacía muchísimos años y en el año 2007 empezamos a cambiar y en el 2010 lo cambiamos, y llevamos dos años con un modelo de negocio totalmente diferente. Hemos impulsado la concentración de embotelladores aprobada por la CNC, y hemos pasado de 8 en Iberia a 1. Hemos segmentado el canal de tal forma que estamos preparados para ajustar más nuestra oferta y dar el valor que buscan a nuestros clientes, a cada uno lo que necesita y no una oferta global para todos. Hemos cambiado los formatos de manera espectacular que se acerquen al precio que nuestros clientes y consumidores necesiten. En los últimos tres años hemos incluidos 133 nuevas referencias y hemos quitado, 40, cifras muy importantes en nuestro sector».»Hemos desarrollado un conocimiento exhaustivo de nuestros clientes de sus estrategias porque cada uno es diferente y a cada uno hay que darle lo que necesita». «Hemos cambiado la planificación de nuestro negocio, cambiando hacia estructuras mucho más flexibles e integradas de las áreas». «Pero hemos reinventado nuestras estrategias de liderazgo que significa el reach mental. Y es aquí donde radica ese valor como agencias de medios que podemos incrementar. Y en esto, es absolutamente crítico que nuestros caminos estén entrecruzados, si no no nos entendemos desde el principio. Como colaboradores estratégicos tenéis que participar de nuestros cambios y tenéis que darnos apoyo desde vuestras estructuras para ello. Y por ello creo que es fundamental que estéis muy cerca de nosotros.»
«Y el principal cambio es crítico. Pasar de gestionar medios a gestionar conexiones, con los consumidores, y no desde medios convencionales, ni siquiera los tecnológicos. La dan cada uno de los puntos y ocasiones que tienen los consumidores de relacionarse con nuestras marcas y la tecnológica da valor añadido y hace posible esa conexión de puntos de contacto desde diferentes medios y trabajar sinérgicamente multiplica el impacto. Hemos empezado con 50.000 seguidores en Twitter, y con un 1,8 millones de packs cada día a nuestros consumidores. Más de 600.000 fans en Facebook, 58 millones a nivel mundial y 400.000 en Tuenti en España. El valor que más nos puede aportar, además de la comercialización, que está ahí, es ayudarnos a impulsar todas esas conexiones que conecten entre ellas por sinergias y construir contenidos con credibilidad a través de los diferentes medios y potenciar como activos, nuestras experiencias y las de los consumidores. Que a través de vuestros medios algún consumidor nuestro pueda participar en algún concurso que tengáis con contenidos integrados en todos los medios, etc.» «Se trata de generar flujos de tráfico que construyan relaciones ganadores entre un medio y un anunciante».
«El segundo gran cambio es uno que muchas veces se ha dicho, y no siempre lo hemos logrado. Hacer una comunicación integrada, desde un objetivo determinado, darle una solución de forma integrada. Algo diferente a que desde un departamento o silo de la compañía se detecte un problema, se le de una solución tratándolo de integrar en un famoso 360º. La diferencia es radical
y por ello llevamos años cambiando el departamento de comunicación de la compañía. Antes era un modelo tradicional en silos y basado en relaciones personales. Ahora tenemos un líder del área que maneja un equipo multidisciplinar que le reporta a él y lo estamos distribuyendo por áreas geográficas por productos o temas de negocio. A partir de ahí tenemos un proceso semanal de integración con las áreas afines, como Presidencia, Dirección General, Marcas, etc. Y a partir de ahí eso se va enriqueciendo y se crean planes que integran todo eso, con planes de interconexión que pueden ser propios o ajenos, pero que se integren para ayudarnos desde el principio o se perderá el valor de la cadena. Y si se llega al final solo se podrá coordinar cómo se comercializa, que no es poco, pero es solo una parte del valor desde la idea integrada «.
«El tercer punto es prioritario hacer una revolución digital en nuestra organización y en nuestra cultura de empresa con apoyo técnico, pero para un cambio cultural de toda la organización, y cambiar la forma de trabajar con la unión de todos los puntos de contacto y de conocimiento de la empresa, con la tecnología que no lo permitía hace unos años y que lo hará mucho más en el futuro, con clientes, consumidores, compradores, líderes de opinión, skateholders en una comunicación integrada con la tecnología digital como facilitar. Para ello hemos transformado nuestro centro de atención a clientes para atender llamadas y quejas, en un centro de comunicación digital de generación de contenidos en vivo. De generación de contenidos en las redes sociales y , por supuesto, de gestión de recaudaciones, de conocimiento de tendencias, de fidelización y relaciones one to one. El reto es cómo ayudarnos a que se fortalezca con la integración de vuestros medios en nuestro nuevo entorno. El nuevo entorno económico y mediático nos ha hecho cambiar en el modo de gestionar nuestras inversiones pero no son malas noticias. Son malas noticias para los que no hayan cogido el tren del cambio. Por supuesto que hemos adaptado presupuestos en algunas áreas, pero también hemos aprendido que se puede ser mucho más eficaz en la forma de invertir. Tenemos un principio en la casa que es el 70/20/10. El 70% de la inversión sea en temas conocidos y seguros. El 20% en temas nuevos pero con riesgo limitado, y un 10% en puras experimentaciones de alto riesgo». «Vosotros debéis decidir cómo podéis hacer vuestras compañías este principio del 70/20/10».
«Nosotros hemos decidido cambiar en temas tan sagrados como nuestro modelo de negocio, de franquicia y en el de comunicación. Lo están haciendo otras muchas compañías y que lo emprendan otras es cuestión de tiempo. Se puede discutir el cómo pero no el qué. Necesitamos construir valor conjuntamente y para nosotros el que se adapte mejor y más rápido a estos cambios, más valor va a capturar. Manejar comportamiento para clientes que no son iguales. Las diferencias es cómo se puede manejar este cambio dando servicio a todos de una manera individualizada por las empresas que están liderando el cambio. Se trata de ganar confianza mediante compartir desde el conocimiento profundo de las necesidades de nuestros clientes».
