Se trata de la mesa redonda inicial del 8th Annual Marketing Strategy Forum, en que se contó con las cuatro principales escuelas de negocios españolas desde el teatro Coliseum, Gran Vía, 78. “Los CEO deben participar en el desarrollo y liderar las estrategias de marketing” fue una de las principales ideas expuestas por Juan José Peso Viñals, socio de Daemon Quest by Deloitte, en la presentación de la octava edición del Marketing Strategy Forum, que bajo el título “Reinventarse o Morir” reunió a algunas de las mejores prácticas de negocio en términos de marketing y ventas. En la mesa sobre escuelas de negocio, sobre austeridad o crecimiento, de la mano de Rafael Mombiedro, Socio de Daemon Quest by Deloitte, participaron Felipe Llano, Director Adjunto en ESIC; Julián Villanueva, Head of the Marketing Department en IESE; Lluís Martínez Ribes, Director EMMS en ESADE y Teresa Serra, Directora del Área de Marketing del IE. En la mesa abordaron cómo irrumpe el marketing en la agenda del CEO. Entorno cambiante, adaptación tecnológica, innovación, enfoque al cliente o internacionalización son algunos de los aspectos que marcarán las agendas de los CEOs en los próximos años. El cliente como centro de la estrategia fue una de las claves apuntadas.
Para Felipe Llano, «ahora hay un sistema financiero desestructurado que repercute en la gestión de las empresas. Antes las ventas estaban medianamente garantizadas y el CEO estaba orientado a medio plazo. Ahora está analizando diariamente la evolución de las ventas y costes con una agenda muy cuerpo a tierra e internacionalizarse, con sus riesgos, en mercados emergentes, con cambios tecnológicos constantes en una tormenta perfecta». «Los clientes están más en el centro que nunca pero con posibilidades de inversión mucho más bajas».
Julián Villanueva, Head of the Marketing Department en IESE, cuestionó el valor del CRM, ante el mundo del Big Data, en que los datos son cada vez son más necesarios y creíbles, «pero uno de los errores del pasado es lanzarse a las tecnología sin entender a nuestros clientes, con nuevos consumidores y nuevos mercados y algunas relaciones rotas, pero sin olvidar que existimos para dar valor a los clientes lo que tiene que ver mucho con la innovación del producto».
Para Lluís Martínez Ribes, Director EMMS en ESADE, «el término Best Practices, mola más. Pero las mejores están en logística, atracción de talento, y funcionan con los mejores, lo que funciona siempre pero en la parte que ve el cliente no siempre funcionan. Fue el caso en Wall Mart o en VIPs que no logró tener éxito en Barcelona. Machado decía que se hace camino al andar».
Sobre la fuerza de la marca, Teresa Serra, Directora del Área de Marketing del IE, destacó que «la marca es el instrumento con el que mejor vinculamos a los clientes y es básica». «Y estos clientes más exigentes, no solo debemos involucrarles sino enamorarlos». Los clientes quieren que de verdad la marca le aporte valores a él y al colectivo, invirtiendo en marca, para darles el máximo valor». Havas Media media hace unos años realizó un estudio sobre 300 marcas, y cómo eran percibidas por los clientes y el resultado, lo encabezo Ikea, con menos glamour que otras marcas, de tecnología o gran consumo, pero con más valor. Lo interesante de este estudio no solo era que la marca enamore, sino que el cliente le pedía algo más, un matrimonio con responsabilidades. Y lo curioso es que lo encabezaban dos retailers, quizá porque son los que mejor conocen sus necesidades. El secreto de las marcas, creo que es la transparencia, la responsabilidad y mantener el foco en esas necesidades del cliente».
Para llano, «la tecnología influye y crece a velocidad de vértigo. Tenemos que estar ahí en medio de la tecnología, pero hay que saber capitalizar esto, en favor de nuestros clientes. El problema en los últimos seis o siete años, es que la tecnología ha ido irrumpiendo de abajo arriba. De los jefes de departamentos informáticos a los departamento de sistemas, de comunicación, de marketing y luego de ventas, pero no de forma integrada. Y todo el contexto digital es muy reciente e inversamente proporcional a lo que se está viendo. Los CEOs deben tener una visión global sobre cómo afecta la formación y las inversiones tecnológicas, en los cambios internos y procesos para hacer las cosas bien, y esta visión debe estar en los consejos de administración con la suficiente cualificación».
Sobre los retos para salir adelante digitalmente, Villanueva, destacó que «hay empresas pequeñas que han triunfado saliendo al exterior. Ahora cometen un error principal, especialmente las pymes, en la estrategia de comercialización y ventas. Muchas veces sus productos acaban en el stock de sus distribuidores y lo peor es no saber elegir los países. Los más modernos y seguros, serán los más maduros, y los otros más inseguros, arriesgados, .. y debes elegir, mandar a alguien para hacer plan de marketing y elegir el partner adecuado. No confiar en el primero que se te acerque de ese país, en una feria. Lo más seguro es que no sea el mejor y debe darte apoyo. Si vamos con nuestra operación a China, y mandas a alguien de segunda generación, necesitará un tiempo, y el enfoque de ventas debe hacerse con gente tuya, de tu empresa, pero conociendo muy bien el país».
Para Lluís Martínez Ribes, de ESADE «antes los grandes directivos decían la misma frase, ‘antes tocaba esa palanca y subían las ventas y ahora no lo consigo’. Se han movido los clientes. Es el neuromarketing, nacido hace 9 años. Ahora sabemos que del 85 al 90% de sus decisiones, no son conscientes. Esto hace polvo el marketing mix. Estamos basados en el reason why de por qué esperan que te compren. Y resulta que la clase media ha reducido su poder adquisitivo, y actividades de retail, pero invierte en aprender a cocina, bailar, huertos urbanos. Y no se dedican a aprender otras cosas más útiles, a vender, crear. Si nos quedamos en cómo comprará más y en que consuman mejor no avanzaremos. Se trata de vencer los prejuicios. El marketing de lo implícito, y esto supone un reaprender la forma de hacer marketing de muchos de nosotros, una oportunidad de narices porque la mayoría estará todavía en el marketing mix».
Para Teresa Serra «el pricing y las promociones nos pueden ayudar incluso a ser más humanos. El pricing está en la base del beneficio, la parte mala es que si va mal, bajo los precios y no es lo optimo, y las compañías se están cargando una marca que ha costado décadas en base a bajar precios, ‘el café para todos’. Y el marketing nos permite jugar con el value pricing que el cliente percibe qué le aporta ese producto, sin cargarse lo que tanto ha costado conseguir. Y al cliente del hard discount, démoles eso, al resto no. En el Smart Profit Probe, hicimos un concurso para presentar las empresas sin despedir gente, y vimos compañias, que sin tocar la palanca precios o de despedir gente, solo con un posicionamiento diferencial al mercado, lograran salir adelante, con internacionalización o la innovación. Han buscado en la parte larga del Long tail, dónde obtener un buen nivel de rentabilidad, y habían mejorado el ebitda sin usar esa tentación de bajar un 10% los precios. Hay posibilidades y las he visto, en muchas compañías», concluyó.
Jose María Cantero, Director General Adjunto de Mutua Madrileña, expuso el camino recorrido por su compañía durante los últimos cinco años y cómo pasaron de ser una organización que, a pesar de contar con unos sólidos pilares financieros, perdía clientes mes a mes, a consolidarse en su sector como una compañía rentable y de crecimiento estable. Para ello, José María Cantero detalló el reposicionamiento que llevó a cabo Mutua Madrileña entre 2008 y 2011 con el objetivo atraer y fidelizar clientes, un reposicionamiento basado en la definición clara de la estrategia de la organización, la completa orientación de la organización hacia esa estrategia, tanto en relación con los productos y servicios como en los propios profesionales, y el desarrollo de un modelo de medición con el que mostrar la rentabilidad, la competitividad y el crecimiento de Mutua Madrileña. Entre otros hitos, esta estrategia provocó el incremento en más de un 500% de las contrataciones de pólizas online, el aumento en un millón de llamadas en las consultas en los centros de atención telefónica de la compañía y, en definitiva, el crecimiento constante en clientes. Para José María Cantero, las claves del éxito para una organización pasan por poner el foco en el cliente, mantener una excelente cartera de productos y servicios, cuidar al máximo el servicio y la atención al cliente e invertir constantemente en formación, motivación, remuneración y conciliación en la propia organización.
Para Faustino Jiménez, CEO de Arsys, las claves en las que se sustenta el éxito de su compañía tecnológica son flexibilidad, especialización y juventud. Para Jiménez, la tecnología, saber adaptarse en cada momento a las circunstancias del entorno y mantener un espíritu innovador, “son el único camino para sobrevivir”. Además, Jiménez explicó la tecnología Cloud Computing, un modelo práctico, eficiente y económico a través del cual llegar a todos los sectores y clientes.
Rugero Mughini, director de ventas y marketing de IVECO, explicó una manera diferente de hacer marketing industrial, partiendo de la base de que el mercado en el que opera, el de transportes de mercancía, “es altamente competitivo y cuenta con un cliente infiel”. A través de su experiencia, Mughini expuso acciones no convencionales que la compañía de transportes ha llevado a cabo en su estrategia de venta y marketing, como el denominado “Street marketing”, así como acciones de marketing digital (Marketing 2.0), con el objetivo de “estar en el top of mind de los clientes”.
Kike Sarasola, fundador de Room Mate Hotels, presentó su cadena de hoteles afirmando ser “una empresa española orgullosa de serlo en una época compleja”. “Empezamos a mirarnos alrededor, en los hoteles en los que habíamos estado, y decidimos devolver la magia de viajar y huir de lo estandarizado. Empezamos a desarrollar algo distinto con hoteles distintos y multifuncionales”, explicó Sarasola. En ellos, recordó el fundador de la cadena hotelera, el centro es el cliente. La estrategia de marketing de Room Mate Hotels está basada en pensar cada hotel como un lugar en el que los clientes se sientan identificados y sean tratados de forma individualizada, experimentando en cada uno de ellos algo diferente. “La internacionalización es uno de los pilares de nuestro negocio”, expuso Sarasola, cuya cadena cuenta con cerca de 20 hoteles repartidos por todo el mundo. “La crisis nos ha enseñado a pensar y a optimizar, por ese motivo hemos desarrollado hoteles multifuncionales donde el cliente puede sentirse como en casa de un amigo, y campañas de marketing interactivas para permanecer cerca del cliente, entender sus preferencias y responderle siempre con un sí”, concluyó el fundador de Room Mate Hotels.
Flor de Esteban, socia de Daemon Quest by Deloitte, analizó la importancia del análisis de la información en el entorno del marketing. “Analytics significa poder cambiar las reglas del juego y las reglas del negocio a través de la anticipación y el conocimiento del cliente”. En un entorno cada vez más globalizado, donde Internet es ubicuo y donde la información que se genera aumenta de forma constante, es esencial para las compañías “modelizar la información, gestionarla y, por encima de todo, accionarla”, recordó la socia de Daemon Quest by Deloitte. La experiencia de los expertos del marketing muestra cómo los hábitos de los consumidores cambian constantemente y lo hacen a una mayor velocidad gracias a las nuevas tecnologías, pero a la vez que las nuevas tecnologías cambian, la exigencia del consumidor aumenta. “Por este motivo, es necesario contar con Analytics, no para analizar sino para predecir, producir best practice y aplicar la información. “Lo importante no es la tecnología sino la inteligencia que hay detrás de ello”, concluyó Flor de Esteban.
Luis Antonio Ibáñez, director de operaciones por cuenta propia y Director Técnico de CESCE, compañía dedicada a la gestión integral del riesgo comercial, expuso el caso de éxito de su compañía, basado en la gestión de grandes volúmenes de información y su transformación en conocimiento. De esta manera, CESCE consigue optimizar el trato con el cliente, respondiendo a sus necesidades y generando nuevos productos, nuevos modelos de negocio y nuevos modelos comerciales. Para ello, la clave, en palabras de Ibáñez, reside en la innovación, en “buscar caminos diferentes”, siendo conscientes del tipo de clientes con el que trabajan. Intuición, deducción y coraje para innovar fueron las principales claves con las que concluyó.
